Form Follows Function |

Kế hoạch kinh doanh theo kế hoạch của bạn không nhiều hơn những gì bạn cần để điều hành doanh nghiệp của mình. Ban đầu, nó có thể đơn giản như bài phát biểu thang máy, như được giải thích trong Chương 5. Có thể nói qua những điểm chính: câu chuyện của khách hàng, điều gì làm cho bạn độc đáo, cách bạn tập trung và vào những gì bạn đang tập trung và nếu bạn nói đến điều đó, sự gần gũi của bạn - những gì bạn muốn từ bất cứ ai lắng nghe.

Hoặc nó có thể là một dự báo bán hàng đơn giản, và có lẽ, tỷ lệ cháy ngay từ đầu bởi vì bạn biết bạn đang làm gì - có thể bạn đã làm nó trong nhiều năm rồi và bạn không cần phải nói ra lời ngay tại thời điểm này - và bạn sẽ đặt những con số đó xuống và bắt đầu theo dõi chúng.

Lập kế hoạch có nhiều dạng. Hãy suy nghĩ về nó tương tự như chuyển động trong thể thao. Trong rất nhiều môn thể thao khác nhau, người chiến thắng thực hành kinh tế chuyển động, bộ nhớ cơ lặp đi lặp lại. Một cách khác để xem xét nó: trong thiết kế và cơ học, các bộ phận chuyển động ít hơn, càng tốt. Nếu bạn phải nheo mắt một cách khái niệm để xem các điểm chính, hãy hạ thấp các yếu tố bạn sẽ có thể theo dõi và sau đó truy cập lại.

Nó không phải về văn bản, hoặc hình thức của sự vật, cho đến khi nó trở nên liên quan đến chức năng. Khi bạn đang làm một kế hoạch kinh doanh như là một phần của một lớp học kinh doanh sau đại học, sau đó có, nó phải được hoàn thành và nhìn tốt và đọc tốt; chỉnh sửa và định dạng vấn đề. Khi bạn đang thực hiện một kế hoạch cho một nhóm đầu tư sẽ vượt qua nó trong số các đối tác, thì điều đó quan trọng. Nhưng bạn không muốn bị sa lầy trong định dạng khi chỉ là bạn và vợ / chồng của bạn và bạn chỉ đơn giản muốn nghĩ qua những gì cần thiết.

Kế hoạch là tập hợp các khái niệm ở giữa, được bao quanh bởi các chi tiết cụ thể được làm. Quanh lõi bạn đặt một tập hợp các số liệu để đo lường và theo dõi (rất nhiều trong số đó là bán hàng, chi phí, và tương tự, nhưng không phải tất cả), nhiệm vụ và nhiệm vụ cho những người khác nhau, ngày tháng và thời hạn, ngân sách, v.v. Đó là kế hoạch của bạn.

Từ kế hoạch cốt lõi đó, bạn quay ra nhiều đầu ra khác nhau. Bạn có những điểm nổi bật cao nhất của kế hoạch và 60 giây hoặc lâu hơn để giải thích nó trong một bài phát biểu thang máy. Đó là một đầu ra. Hoặc bạn viết nó một cách cẩn thận, và thêm thông tin hỗ trợ về thị trường và ngành và nền tảng của đội ngũ quản lý, và đó là một tài liệu kế hoạch. Hoặc bạn tạo một bản tóm tắt 10 slide với các slide PowerPoint hoặc Keynote, và đó là một bản trình bày quảng cáo chiêu hàng cho các nhà đầu tư tiềm năng. Hoặc bạn tạo một thư giới thiệu hoặc trang bìa email, về một trang hoặc hơn, cùng với bản tóm tắt viết 5 đến 10 trang, và đó là một bản ghi nhớ tóm tắt. Hoặc bạn không làm gì trong số này, bạn chỉ cần giữ kế hoạch đó như một tập hợp các điểm bullet, các dự đoán tài chính hình ảnh, và một danh sách những việc phải được thực hiện bởi ai và khi nào và bao nhiêu tiền, và chia sẻ nó với nhóm của bạn. Trong trường hợp cuối cùng bạn không bao giờ chỉnh sửa hoặc đánh bóng nó, hoặc đổ mồ hôi các tiêu đề trang và chân trang hoặc kích thước phông chữ. Bạn chỉ cần sử dụng nó để quản lý công ty của bạn, Lưu ý rằng không có đầu ra nào trong số này xuất hiện như một thứ bạn làm thay vì kế hoạch. Và không có đầu ra nào trong số này là kế hoạch thực sự. Kế hoạch tồn tại ở cốt lõi và bạn tạo ra các kết quả đầu ra khi cần.

Với tất cả các lần lặp lại và đầu ra khác nhau, luôn luôn giữ các giả định ở trên cùng, nơi bạn có thể thấy chúng cho mỗi cuộc họp đánh giá. Việc gắn kết các giả định thay đổi là một trong những lợi thế đáng kể của phương pháp tiếp cận kế hoạch khi bạn đi qua các phương pháp truyền thống.

Tôi điều hành một doanh nghiệp trong nhiều năm mà kế hoạch chỉ được chia sẻ giữa tôi và vợ, chủ yếu là, tăng cường bởi dự báo bán hàng và tỷ lệ ghi. Trong những năm hình thành đó, không cần gì khác nữa. Khi đó là thời gian cho một bài phát biểu thang máy, hoặc là một trong số chúng tôi có thể làm điều đó. Khi cần thiết cho kế hoạch kinh doanh bằng văn bản - trước tiên chúng tôi đã thiết lập tài khoản người bán để có thể chấp nhận thẻ tín dụng, vào năm 1988 - sau đó chúng tôi đã giải quyết một lúc và viết nó ra, theo khái niệm, tại thời điểm đó. Chúng tôi luôn biết những gì chúng tôi muốn làm, nhưng chúng tôi cũng biết các giả định chính của chúng tôi và chúng tôi đã theo dõi chúng khi chúng thay đổi và sửa đổi kế hoạch. Phần lớn là bằng lời, giữa hai người.

Khi doanh nghiệp phát triển, kế hoạch bằng lời nói với dự báo ngừng hoạt động. Mọi thứ trở nên phức tạp hơn. Nhân viên cần biết về kế hoạch và tham gia vào việc hình thành và sau đó thực hiện nó. Vì vậy, chúng tôi đã chuyển nó thành dấu đầu dòng trên máy tính và gắn chúng vào dự đoán, và bắt đầu theo dõi một nhóm, cụ thể hơn.

Chúng tôi bắt đầu thực hiện các kế hoạch hàng năm chính thức hơn, viết ra các chương và tiến hành các cuộc họp đánh giá mỗi tháng. Với mỗi kế hoạch hàng năm chúng tôi sẽ đi ra ngoài và có một cái nhìn tươi mới tại thị trường. Chúng tôi đã có những người không làm gì ngoài tiếp thị, và họ phát triển các phân đoạn và dự báo và thông tin hỗ trợ. Đó là một phần công việc của họ.

Bạn có nhận ra chính mình ở đâu đó dọc theo dòng này không?

Cuối cùng chúng tôi muốn đầu tư ra bên ngoài. Đó là trong sự bùng nổ dotcom khi định giá đã rất cao, vì vậy chúng tôi nghĩ rằng nó sẽ là một thời điểm tốt để khóa trong giá trị với một số tiền mặt ra. Chúng tôi đã lập kế hoạch rất chính thức cứ 3 tháng một lần trong khoảng thời gian đó.

Bài phát biểu không thay vì kế hoạch, và sân không thay vì kế hoạch, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn lên kế hoạch hoặc không lên kế hoạch không ai bên ngoài công ty của bạn sẽ đọc về nó. Kế hoạch của bạn phải luôn ở đó như là nguồn của những đầu ra này, vì vậy bạn đã sẵn sàng để sản xuất chúng khi cần.