Làm thế nào để truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn

Nhiá»u cÃ´ng ty cho nhÃ¢n viÃªn nghá» sá»m Äá» cá» vÅ© tuyá»n Viá»t Nam

Bạn đã bao giờ nghe câu nói sau chưa:

“Nếu bạn muốn xây dựng một con tàu, đừng đánh trống những người đàn ông để thu nhặt gỗ, chia công việc và ra lệnh. Thay vào đó, hãy dạy họ khao khát biển rộng lớn và vô tận. ”

Đó là trích dẫn từ nhà văn người Pháp Antoine de Saint-Exupéry, và Adam Bryant- tác giả bán chạy nhất The New York Times và“ Góc văn phòng ” "Columnist-include nó trong cuốn sách mới nhất của ông, Quick And Nimble, như một sự tương tự cho tác động một sứ mệnh công ty hấp dẫn và truyền đạt có thể có trên nhân viên và khách hàng.

David Sacks, người sáng lập Yammer. Hình ảnh tín dụng: Wikiepdia.org

“Mỗi công ty tốt đều có một tuyên bố nhiệm vụ rất mạnh mẽ,” David Sacks, người sáng lập, chủ tịch và giám đốc điều hành của Yammer, một dịch vụ mạng xã hội cho doanh nghiệp, trong một cuộc phỏng vấn với Bryant nói.

Tuy nhiên, một tuyên bố nhiệm vụ một mình sẽ không làm được gì nhiều. Bạn cũng cần phải có một kế hoạch hỗ trợ tuyên bố nhiệm vụ đó. Bryant nói rằng một công ty cũng cần "một kế hoạch đơn giản mà mọi người đều hiểu, vì vậy họ có thể thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa công việc họ làm và cách nó thúc đẩy các mục tiêu đó."

(Sacks, nhân tiện, bây giờ là VP của công ty trong bộ phận văn phòng của Microsoft, Microsoft đã mua lại Yammer vào tháng 7 năm 2012 với giá 1,2 tỷ đô la.)

Các thành phần của một kế hoạch đơn giản là gì?

Sau khi bạn có một tuyên bố sứ mệnh vững chắc cộng hưởng với nhân viên của bạn, và mang lại hy vọng giải quyết một vấn đề trong thế giới thực, sau đó bạn đã sẵn sàng xây dựng một kế hoạch đơn giản cho sự tăng trưởng.

Ba dường như là con số kỳ diệu khi phát triển các mục tiêu cho công ty của bạn. Tuy nhiên, không có quy tắc cứng nhắc nào về việc bạn nên có bao nhiêu mục tiêu. Nó thực sự là nhiều hơn về việc đảm bảo chúng rõ ràng và có thể đo lường được.

Một lý do tại sao chỉ có một vài mục tiêu là điều quan trọng là vì chúng sẽ dễ nhớ hơn và do đó dễ thực hiện hơn. Joseph Jimenez, Giám đốc điều hành của Novartis, tin rằng "nếu bạn không thể giữ một cái gì đó trong đầu của bạn, sau đó bạn sẽ không thể nội tâm hóa nó và hành động trên nó."

Kế hoạch 100 ngày: Fahrenheit 212

Bryant đưa một ví dụ vào cuốn sách về cách một công ty tạo ra một kế hoạch đơn giản: Fahrenheit 212, một công ty tư vấn có trụ sở tại New York và London giúp các công ty tạo ra sự tăng trưởng thông qua sự đổi mới, CEO của

Fahrenheit 212, Geoff Vuleta, nói anh ta thích đo lường công việc trên 100 ngày trải dài.

Vuleta tin rằng khi dẫn đầu một nhóm người bạn cần để có thể “xây dựng lòng trung thành vượt quá lý trí” và “mọi người đều muốn được dẫn dắt”. một cuộc phỏng vấn mà nhân viên “muốn biết hai điều. Họ muốn biết họ nên làm gì, và họ muốn biết rằng điều họ đang làm là quan trọng. Và bạn phải, do đó, thiết lập một môi trường mà họ hoàn toàn tin tưởng điều đó. ”

Fahrenheit 212 tập hợp thành một nhóm 100 ngày và phát triển danh sách những gì họ muốn hoàn thành cùng nhau trong 100 ngày tới. Điều này giúp mỗi người trong công ty biết chính xác cách họ sẽ đóng góp vào lợi nhuận của công ty. Điều tuyệt vời về một mô hình lập kế hoạch như thế này là mọi người đều phải chịu trách nhiệm với các mục mà họ được giao nhiệm vụ hoàn thành. Nếu họ không đạt được những mục tiêu đó, họ cần phải giải thích tại sao, và tìm ra cách để tiến lên phía trước.

Có hai điều tôi thực sự thích về kế hoạch 100 ngày này. Đầu tiên là kế hoạch không chỉ chứa các mục tiêu cho cá nhân và công ty, mà còn chứa các mục tiêu tăng trưởng cá nhân. Xét cho cùng, nếu bạn không làm việc để cải thiện bản thân, bạn có thể mong đợi cải thiện công ty sử dụng bạn như thế nào? Thứ hai là nó cho phép thất bại. Như Vuleta đã nói, “Bạn phải cho phép thời gian để mọi người cảm thấy đau đớn khi nhận được một cái gì đó sai trái. Và khi bạn tạo ra một môi trường cạnh tranh có tổng số minh bạch như chúng ta làm, bạn sẽ không làm điều đó hai lần. Bạn sẽ không. ”

Đọc và xem hội thảo trên web tháng 4 năm 2014 của chúng tôi tại đây.