Người sáng lập có thể trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn như thế nào?

Tiến sĩ. James R. Bailey, Trường Kinh doanh Đại học George Washington và Trung tâm Phát triển Quản lý, Trường Kinh doanh London.

Là người sáng lập, bạn có thể đã tập trung vào việc viết kế hoạch kinh doanh của mình, xây dựng dự báo tài chính của bạn để nhận được tài trợ và quản lý việc khai thác hàng ngày của một doanh nghiệp. Nhưng bạn có nghĩ về khả năng lãnh đạo của bạn và khả năng hình thành văn hóa công ty tích cực của bạn có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của bạn không?

Tỷ lệ thất bại khởi động tương đối cao đáng xem xét. Hãy suy nghĩ về chi phí của lãnh đạo kém và văn hóa công ty không được giám sát: doanh thu cao, thảnh thơi và nhân viên kém hiệu quả, và thậm chí giảm doanh thu hoặc hình phạt tài chính - chỉ cần hỏi Uber cách vấn đề lãnh đạo của họ ảnh hưởng đến năng suất như thế nào.

Nhưng theo chuyên gia lãnh đạo Tiến sĩ James R. Bailey, có hy vọng cho những người biết họ cần cải thiện. Tiến sĩ Bailey là giáo sư và là thành viên của Uỷ ban Phát triển Lãnh đạo Hochberg tại Trường Kinh doanh Đại học George Washington, và là thành viên của Trung tâm Phát triển Quản lý, Trường Kinh doanh London.

Anh ấy sẵn sàng phát hành một cuốn sách mới có tên là “Bài học về

Ông nói, "Bất kỳ ai cũng có thể cải thiện kỹ năng lãnh đạo của họ nếu họ thực sự muốn làm điều đó và họ ' sẵn sàng thực hành. Nó sẽ không xảy ra qua đêm đâu. ” Vì vậy, càng sớm càng tốt, nhưng không bao giờ là quá muộn để dành thời gian tự đánh giá và cải thiện kỹ năng của bạn.

Những người sáng lập tổ chức trẻ đôi khi cảm thấy như họ đang ở dưới một kính hiển vi. Đó là sự thật, nhân viên của bạn đang theo dõi. Họ đang tìm kiếm bạn để thiết lập các giai điệu, không chỉ trong điều khoản của chiến lược bao quát. “Năm người đầu tiên mà bạn mang theo, họ đang quan sát bạn để cung cấp cho họ manh mối hoặc tín hiệu về tình trạng của doanh nghiệp. Nếu bạn lo lắng, họ sẽ lo lắng, mặc dù họ có thể không biết chính xác lý do tại sao. ”

Sức mạnh để thiết lập một giai điệu trí tuệ và tình cảm vượt xa phạm vi của một CEO của một tổ chức lớn, nhưng các nhà lãnh đạo các tổ chức nhỏ có gánh nặng nặng hơn và cơ hội lớn hơn để định hình văn hóa của công ty. Và đó không chỉ là mối quan hệ làm việc nội bộ - cách mà nhóm của bạn cảm thấy về làm việc cho công ty của bạn sẽ ảnh hưởng đến cách khách hàng của bạn và phần còn lại của thế giới xem bạn đang làm gì và bạn đang làm như thế nào. Đặt câu hỏi trước hành động

Tiến sĩ. Bailey đã nghiên cứu và giảng dạy về sự lãnh đạo trong hơn 20 năm; sự quan tâm của anh ấy đã tăng lên từ mối quan hệ của anh ấy với cha anh ấy, một hiệu trưởng trường trung học. Cha của ông được biết đến để điều trị học sinh, nhân viên, và các quản trị viên với sự tôn trọng và nhân phẩm. Các vấn đề sẽ xuất hiện, giống như thấp hơn điểm số dự kiến. Nhưng thay vì chỉ ngón tay, anh ta sẽ bắt đầu bằng cách hỏi những câu hỏi như thế nào, làm sao chúng ta có thể chẩn đoán và sau đó thực hiện kế hoạch để cải thiện vấn đề?

"Anh ta chưa bao giờ đi săn lùng phù thủy," Tiến sĩ Bailey nói. “Anh ta tin vào một trạng thái ân điển thể chế bắt đầu với sự điều tra và dẫn đến hành động. Tiến sĩ Bailey tin rằng cách tiếp cận hành động đầu tiên là phản tác dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trẻ thường xuyên thay đổi và phát triển.

Trong nhiều tổ chức, con người đừng nghĩ rằng họ sẽ được tha thứ cho những sai lầm. “Điều này tạo ra một chu kỳ giảm. Đó là giả thuyết, chiều cao của đạo đức giả cho các nhà lãnh đạo khởi nghiệp để trừng phạt mọi người vì những sai lầm của họ. ”

Những sai lầm đó, Bailey nói, được yêu cầu cho sự đổi mới. Ví dụ, James Dyson đã tạo ra máy hút bụi không đầu tiên như một phản ứng với sự thất vọng về hiệu suất giảm dần trong máy của chính mình. Nhưng phải mất năm năm và 5.127 nguyên mẫu để đến đó. Đơn giản là không thể đổi mới nếu Dyson không thoải mái với việc tạo ra hàng nghìn lỗi lầm.

Khả năng nuôi dưỡng cảm giác ân sủng tổ chức này, hoặc sẵn lòng tha thứ cho những sai lầm thực sự dẫn tới sự đổi mới, rất quan trọng, đặc biệt đối với những người sáng lập làm việc với các đội nhỏ.

Hãy là người quản lý tình báo

. Bailey cho rằng các nhà lãnh đạo giỏi thực sự là những người quản lý thay đổi văn hóa và quản lý thông minh cảm xúc. Nói tóm lại, họ nên ở trên tuyến đầu, giúp mọi người thích ứng với sự thay đổi và tính toán liên tục. Nếu không, khởi động sẽ thấy rằng họ đấu tranh để được nhanh nhẹn và sáng tạo. “Một số nguồn sức đề kháng thay đổi chạy sâu, như sợ thất bại. Mọi người lo lắng về việc liệu họ có thành công với những cơ hội mới hay không, và điều đó gây ra sự lo lắng, không có lợi cho việc thực hiện. ”

Thiết lập một số thói quen đơn giản có thể giúp các đội khởi động nuôi dưỡng cảm giác ổn định, ngay cả khi mọi thứ thay đổi nhanh chóng cơ quan. "Một cầu thủ bóng chày đi qua chính xác các chuyển động cơ thể giống nhau mỗi khi họ lên đến dơi. Họ lắc một vài lần, đào gai của họ trong bụi bẩn theo cùng một cách, xoay mắt cá chân, thiết lập để mọi thứ đều giống nhau, để chúng có thể tập trung vào một thứ: quả bóng. ”

Để đặt một điểm thậm chí còn tốt hơn trên đó, hãy suy nghĩ về những thói quen mà bạn thiết lập trong cuộc sống cá nhân để giảm căng thẳng. Tôi đặt chìa khóa của mình ở cùng một chỗ mỗi khi tôi bước vào cửa trước của mình để đơn giản là tôi không có bất kỳ trí tuệ nào trong một cuộc săn lùng chính vào lúc bình minh. Barack Obama và Mark Zuckerberg được biết đến với mặc quần áo tương tự mỗi ngày.

Tại sao? Vì vậy, họ có thể tập trung sức mạnh ra quyết định của mình vào những thứ thực sự quan trọng. Tiến sĩ Bailey gợi ý cho nhân viên của bạn sự tự do tương tự bằng cách khuyến khích họ tạo ra các thói quen xung quanh các nhiệm vụ và sự kiện được mong đợi thường xuyên. Họ có nhiều khả năng linh hoạt hơn khi tổ chức của bạn thay đổi nếu họ không phải phát minh lại bánh xe xung quanh nhiệm vụ cơ bản của họ mỗi ngày.

Nguồn.

Thử cách tiếp cận tiến hóa (không cách mạng) để thay đổi

Người quản lý sẽ làm tốt để nhớ rằng tất cả thay đổi là mất tích thậm chí tích cực như quảng cáo có thể cảm thấy như một mất mát vì thói quen bị gián đoạn. Mọi người phải chuyển từ làm công việc mà họ hiểu và đã thành công, để đối mặt với cái chưa biết. Họ sẽ cần phải xây dựng các hệ thống mới và các mối quan hệ - và có lẽ họ sẽ vấp ngã một chút.

Tiến sĩ. Bailey nói rằng khi những người sáng lập gặp phải sự chống đối thay đổi, họ nên cẩn thận truyền đạt tin tức và các nhánh của nó theo những cách nhỏ và tiêu hóa. Dành thời gian để củng cố ý tưởng rằng nhóm nghiên cứu có và sẽ có các nguồn lực họ cần; Có thể thậm chí là những ví dụ vững chắc về thời gian khi họ đã vượt qua thử thách hoặc tìm cách đổi mới.

Nhắc nhở nhóm của bạn về những thành công đó, Tiến sĩ Bailey nói, thực sự dẫn đến một phát hành dopamine trong não. giới thiệu bước nhỏ tiếp theo.

“Cách tiếp cận này cho mọi người thời gian để điều chỉnh để họ không lo lắng về việc thất bại. Nó thực sự là một cách tiến hóa hơn là cách tiếp cận mang tính cách mạng để quản lý sự thay đổi. ” Vì vậy, tránh bỏ các thông báo sâu rộng và có khả năng gây sốc trước khi xem xét cách bạn muốn nhận được tin nhắn của mình. Bạn cũng sẽ phải đi bộ giữa việc quản lý luồng thông tin và mong muốn minh bạch trong nhóm của bạn.

Nhưng làm thế nào để khởi động có thể tránh bị sa lầy trong việc thay đổi liên tục xử lý? Thuê đội ngũ phù hợp là một khởi đầu tốt. Những người được rút ra để làm việc cho các doanh nghiệp nhỏ và các công ty khởi nghiệp thường có khuynh hướng mạo hiểm mạnh hơn, điều này làm cho khả năng chịu rủi ro tự nhiên của họ cao hơn. Nhưng mặt khác, cân bằng nhóm của bạn.

Một số chuyên môn có nhiều khả năng thu hút nhiều tính cách nguy hiểm hơn. "Đừng vẽ những thành viên bảo thủ hơn trong nhóm như những đứa trẻ sợ hãi cần được bảo vệ, nhưng hãy cân bằng những tính cách đó với những người có nhiều khả năng chịu rủi ro hơn để không có một mệnh lệnh không chính thức."

chắc chắn rằng bạn dành thời gian cho tất cả mọi người trong nhóm của bạn để đáp ứng những người thuê mới tiềm năng để xem cách họ lưới. Hỏi các câu hỏi phỏng vấn hành vi tập trung vào việc ứng viên để kể câu chuyện về cách họ thực sự xử lý một tình huống thực tế, thay vì cho họ một nền tảng để cho bạn biết họ nghĩ gì bạn muốn nghe. Đảm bảo bạn đặt câu hỏi sẽ cung cấp cho bạn thông tin về cách họ đã xử lý thay đổi và chất lượng mối quan hệ làm việc của họ với các đồng nghiệp cũ.

Tiến sĩ Bailey cũng cảnh báo những người sáng lập về việc thuê người mà họ biết, đặc biệt nếu họ không hoàn toàn phù hợp. Nó có vẻ hấp dẫn để thuê một người biết bạn và nhiệt tình về khởi nghiệp của bạn, nhưng tại một số điểm bạn sẽ lãng phí thời gian và tài nguyên nếu bạn không tập trung vào việc thuê các kỹ năng thực tế mà bạn cần để thực sự điều hành công ty của bạn.

Thừa nhận những thiếu sót của bạn

Việc quản lý thay đổi nói chung dễ dàng hơn đối với những người lãnh đạo đã tin tưởng vào đội ngũ của họ, và nếu nhân viên có ý thức rằng người sáng lập đang hoạt động với tính toàn vẹn. Một trong những cách tốt nhất để được xem là xác thực là thực sự là xác thực.

“Các nhà lãnh đạo giỏi tiết lộ điểm yếu của họ - mọi người đều biết bạn có một. Nếu bạn không tiết lộ, bạn đang bất lịch sự. Nếu mọi người không tin tưởng bạn, họ sẽ không theo bạn. ”

Tự mặc khải là nhân bản, và nó đặt nền tảng cho việc thuê ở những khu vực thiếu chuyên môn. Nguồn.

Bộ trưởng của Vương quốc Anh, Margaret Thatcher, chẳng hạn. “Cô ấy được biết đến như một người phụ nữ sắt. Không thể bỏ qua. Tàn bạo. Cô ấy sẽ mổ bụng nhân viên và chức sắc, ”Tiến sĩ Bailey nói. Thatcher nhận ra gót chân Achilles này, và không muốn hoặc không thể thay đổi.

“Nhưng cô ấy đủ hiểu biết để tìm một người có thể đối phó với trái đất cháy sém và tái tạo lại. Người phó của cô, William Whitelaw, sẽ theo sau cô để nhắc nhở những người cô xúc phạm đến mức mà Thatcher thực sự ngưỡng mộ và đánh giá họ. ”

Thatcher nổi tiếng nói," Mỗi thủ tướng cần một Willie. "Đó là một lời nhắc nhở tốt để thừa nhận những thiếu sót của bạn và làm cho chắc chắn bạn thuê để đền bù cho họ.

Tiến sĩ. Bailey nói rằng mọi người đều có trần, nhưng hầu hết mọi người đang hoạt động đáng kể theo tiềm năng của họ và có chỗ để cải thiện về khả năng lãnh đạo của họ. Đặt ra một số mục tiêu cho bản thân xung quanh việc nuôi dưỡng một nền văn hóa tha thứ cho những sai lầm. Sử dụng những sai lầm đó làm cơ hội để giúp nhóm của bạn phát triển và cải thiện - và đừng ngại thừa nhận điểm yếu của bản thân.