True Story: Một thách thức |

Tôi là chuyên gia tư vấn lập kế hoạch cho nhóm Mỹ Latinh của Apple Computer từ năm 1982 đến năm 1991 hoặc 1992, kết thúc mối quan hệ hơi khó xác định như tôi đã được gọi

Thách thức đến vào mùa xuân năm 1985. Kế hoạch kinh doanh hàng năm được thực hiện vào mỗi mùa xuân, trở thành quản lý vào tháng 6 và sau đó thảo luận và sửa đổi, gửi lại và cuối cùng được chấp nhận vào tháng 7. Vào tháng 4 năm 1985, tôi đã làm tư vấn cho quá trình đó trong bốn năm khi Hector Saldana, quản lý của nhóm, nói:

"Tim, vâng tôi muốn bạn thực hiện kế hoạch hàng năm cho chúng tôi một lần nữa trong năm nay. Nhưng chỉ trong hai điều kiện: đầu tiên, tôi muốn bạn ngừng làm việc cho các công ty máy tính khác. Thứ hai, tôi muốn bạn lên bàn làm việc trong văn phòng của chúng tôi, đến mỗi ngày, và ngồi đây và thấy chúng tôi thực hiện kế hoạch. ”

Hạnh phúc, anh cũng có một số tin tốt liên quan đến việc từ bỏ các công ty cạnh tranh khác với tư cách khách hàng: "Và, nếu bạn đồng ý làm điều này, tôi muốn ký hợp đồng với bạn cho tất cả các giờ của bạn trong năm tới, và với tỷ lệ thanh toán thông thường của bạn."

Điều kiện từ bỏ khách hàng cạnh tranh là khó khăn cho một doanh nghiệp. Điều gì sẽ xảy ra nếu Apple gặp sự cố hoặc thay đổi chính sách liên quan đến tư vấn? Nếu Hector được thăng chức hay sa thải thì sao? Tôi sẽ ở đâu sau đó, nếu tôi đã từ bỏ các mối quan hệ kinh doanh khác.

Đó không phải là điểm thực sự của câu chuyện, mặc dù nó liên quan đến việc lập kế hoạch khi bạn đi. Đó chắc chắn không phải là một phần của kế hoạch kinh doanh của tôi cho công việc kinh doanh của tôi, nhưng đó là một ví dụ điển hình về các giả định đã thay đổi. Chúng tôi đã nói về nó ở nhà, và quyết định tiếp tục với nó. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đã sửa đổi kế hoạch chúng tôi liên quan đến nỗ lực tạo ra khách hàng tiềm năng mới và doanh nghiệp mới: chúng tôi sẽ tập trung nỗ lực đó vào chính Apple, các nhóm khác nhau không nói nhiều với nhau, để giảm nguy cơ có hai trứng trong giỏ Apple Latin America duy nhất. Kế hoạch đã được sửa đổi vì nguyên nhân, để phù hợp với các giả định thay đổi.

Vấn đề thực hiện, tuy nhiên, buộc tôi phải xem xét sự khác biệt giữa kế hoạch và kết quả của kế hoạch.

Có một số lịch sử. Năm hoặc hai năm trước là thời điểm xuất bản máy tính để bàn cho Apple Computer. Việc xuất bản trên máy tính để bàn, hiện nay chúng tôi coi là được cấp phép, bắt đầu với máy in laser Macintosh đầu tiên vào năm 1985. Đó là một lợi thế lớn cho Apple trong việc cạnh tranh với các hệ thống máy tính cá nhân khác.

Kế hoạch tài chính 1985 của chúng tôi là nhấn mạnh việc xuất bản trên máy tính hầu hết các nỗ lực tiếp thị của chúng tôi. Và nó đã không xảy ra. Trong khi chúng tôi nói chuyện về xuất bản trên máy tính để bàn trong mọi cuộc họp, các nhà quản lý sẽ quay lại bàn làm việc của họ, thực hiện các cuộc gọi điện thoại, dập tắt đám cháy và quên nó đi. Họ không có ý định, nhưng họ đã nhấn mạnh rất nhiều vào việc xuất bản trên máy tính để bàn mà nó có vẻ nhàm chán, chiếc mũ cũ. Đa phương tiện là điều.

Vì vậy, đối mặt với thử thách thực hiện, tôi đã tạo ra những gì đã trở thành kim tự tháp chiến lược để quản lý sự liên kết chiến lược. Chúng tôi đã kết thúc với một cơ sở dữ liệu tương đối đơn giản về hoạt động kinh doanh. Collaterals (có nghĩa là tài liệu quảng cáo và như vậy), gói giao dịch (phần mềm đi kèm với phần cứng với giá đi kèm đặc biệt), quảng cáo, triển lãm thương mại, hội họp và sự kiện, tất cả đều được gắn vào một hệ thống xác định điểm chiến lược nào họ tác động và chiến thuật nào.

Vì vậy, trong năm đó, khi doanh nghiệp tiếp tục, chúng tôi có thể xem các hoạt động, chi tiêu và công sức thực tế, chia cho mức độ ưu tiên. Chúng tôi đặt nhiều ngân sách hơn cho hoạt động xuất bản trên máy tính để bàn hơn bất kỳ hoạt động nào khác. Trong các cuộc họp đánh giá, chúng tôi đã so sánh chi tiêu và hoạt động thực tế (bắt đầu từ những gì tôi nói đến dưới dạng chỉ số) để lên kế hoạch chi tiêu và hoạt động. Và theo thời gian, với biểu đồ hình tròn và biểu đồ thanh để giúp, chúng tôi có thể xây dựng sự liên kết chiến lược. Những gì đã được thực hiện là những gì chiến lược quyết định.

Ý nghĩa của kế hoạch-như-bạn-đi là điều này không xảy ra chỉ vì nó nằm trong kế hoạch. Nó đã quản lý. Đã có lịch biểu xem xét kế hoạch với các cuộc họp theo lịch trước và cho mỗi cuộc họp, tôi có thể tạo dữ liệu về tiến độ theo các mục tiêu đã lên kế hoạch. Các nhà quản lý thảo luận kết quả. Kế hoạch so với các số liệu thực tế trở nên quan trọng.

Khi mọi thứ không theo kế hoạch, các cuộc họp sẽ đưa nó lên bề mặt. Các nhà quản lý sẽ giải thích cách các giả định hóa ra sai, hoặc một số sự kiện không lường trước được - chúng tôi có kết quả tốt cũng như kết quả xấu - và chúng tôi sẽ nhân dịp sửa đổi kế hoạch.